Как заставить проектный менеджмент работать в вашей компании

Одно дело — знать, как управлять проектами. И другое — заставить людей реально работать над проектами. Делать свою работу наобум гораздо легче, чем планировать, составлять расписание и осуществлять контроль. Даже если люди иногда тратят три-четыре дня на то, чтобы прослушать семинар по управлению проектами, то вскоре с удивлением обнаруживаешь, что быстро забывают, чему их учили, и действуют по старинке.

Как писал Том Питерс в своей книге «Процветание на хаосе», если руководитель хочет, чтобы в его компании что-то сдвинулось, он должен поменять свой рабочий календарь: тратить время на разговоры о проектном менеджменте, присутствовать на совещаниях по планированию и анализу проектов, интересоваться заметками своих сотрудников относительно управления проектами и задавать вопросы о том, как развиваются проекты в компании.

Другими словами, следует проявлять интерес к проектному менеджменту.

• Компании, положительно оценивая качество исполнения проектов, должны поощрять руководителей проектов за правильное применение ими элементов управления. Необходимо награждать людей за хорошую работу и применять санкции за работу плохую. Кроме того, нужно добиваться, чтобы высшее руководство не удерживало руководителей проекта от применения передовых методик.
• Полезно знакомить весь персонал команды с основами проектного менеджмента. Ведь ее члены не смогут выдать хорошие результаты, если вы попросите их составить иерархическую структуру их части работ, а они даже не слышали о том, что это такое. На собственном опыте я убедился, что управляющие проектами время от времени должны проходить трех-четырехдневные курсы переподготовки, а члены команды в начале работы на проекте — как минимум двухдневный соответствующий тренинг.
• Я обнаружил, что высшее руководство компаний тоже нуждается хотя бы в кратком знакомстве с принципами проектного менеджмента, чтобы понимать, чего ожидать от своих сотрудников. Одна из распространенных причин неудач проектов как раз и состоит в том, что руководство организаций возлагает на них слишком большие
  надежды. Однако, как правило, оно настолько занято, что может посвятить брифингу максимум три часа. Мы в Ассоциации менеджмента сократили это время до 1 часа 15 минут и сделали видеоверсию, чтобы загруженные капитаны бизнеса сами выбирали то, что им необходимо для оценки и поддержки соответствующих инициатив и усилий работников. Нынешние бизнес-лидеры обязательно должны пользоваться онлайн-возможностями, которые имеются в сфере тренинга по управлению проектами.
• После того как вы завершите тренинг своей команды, постарайтесь подобрать для нее проект, который имеет высокий шанс на успех: не надо начинать с того, где велика вероятность неудачи. Постарайтесь, чтобы тренер/консультант вашей команды все этапы проекта проработал с ней практически. Это словно ручная настройка коллектива на работу, и я на своем опыте убедился, что она очень важна (я сам выступал консультантом для многих крупных компаний, с которыми начинал работу). Польза от того, что кто-то помогает перевести в практическую сферу те знания, которые команда получила в ходе тренинга, неоценима. Все новые процедуры поначалу кажутся людям непривычными, и сторонний эксперт может облегчить привыкание к ним. Кроме того, он, как правило, обладает более объективным взглядом на вещи, чем сами члены команды.
• Планируйте маленькие победы. Забудьте принцип Парето11. В данном случае он неправилен даже с экономической точки зрения. По мысли Парето, надо начинать
  с самых трудных задач и постепенно переходить к более простым. В экономическом смысле звучит вроде бы здраво, но в действительности с трудными задачами люди чаще терпят неудачи, расстраиваются и в конце концов сдаются. Ни одна спортивная команда, занимающая в рейтинге десятое место, не захочет играть свой первый матч с командой номер один. Скорее предпочтет провести матч с девятой или даже одиннадцатой командой. Не подставляйте свою команду под разгром!
• По мере продвижения проекта практикуйте принцип «управляй похаживая». Но делайте это так, чтобы помогать, а не раздавать порицания и наказания.
  Поощряйте людей за то, что они извещают вас о проблемах заблаговременно, а
  не после того, как те оборачиваются катастрофой. Однако и не слишком торопитесь со своей помощью. Давайте людям время самим решать проблемы. Просто напоминайте, чтобы они держали вас в курсе дела и при необходимости вовремя обращались за помощью. Будьте резервом помощи, а не полицейским.
• Чаще практикуйте анализ работы для вынесения из нее уроков и совершенствования деятельности.
• Если вы замечаете, что в команде есть «проблемный ребенок», начинайте с ним работу как можно быстрее. Если вы не знаете, что с таким человеком делать, посоветуйтесь с тем, у кого есть соответствующий опыт. Не отмахивайтесь
  от проблемы, потому что она может погубить всю команду.
• Всегда занимайте проактивную позицию, не ограничивайтесь только реагированием на события. Будьте лидером. Разбивайте препятствия, стоящие на пути членов вашей команды. Сражайтесь за них.
• Побуждайте членов команды отчитываться за свою конкретную работу перед высшим руководством организации. Поощряйте их за вклад в общее дело. Развивайте в них чувство ответственности за свой участок.
• Если вы руководите проектом, персонал которого набран на временной основе и отчитывается перед своим руководством (матричная организация), информируйте их менеджеров о том, что эти работники делают. Старайтесь выстраивать с менеджерами хорошие взаимоотношения. Вам может понадобиться их помощь, чтобы проект был доведен до завершения.
• Работы, которые находятся на критическом пути проекта, целесообразно закрепить за определенной частью персонала, чтобы не перебрасывать его на другие участки.
  Осуществляя важные проекты, крупные компании сегодня все чаще прибегают к такой тактике.
• Для организации может быть полезным ввести должность ответственного за поддержку проектов в компании или создать офис управления проектами (ОУП). ОУП может заниматься, например, разработкой расписаний проектов для всех руководителей. Гораздо разумнее выделить для этого несколько человек, получивших профессиональную подготовку, чем заставлять каждого управляющего проектом осваивать довольно сложные программы. Ему останется только научиться работать с расписанием в режиме пользователя. При таком варианте управляющие проектами сдают в группу поддержки только черновую информацию, затем профессионально обрабатываемую на компьютере и превращаемую в расписание, которое «доводится до ума» и приобретает рабочую форму. Впоследствии группа поддержки обновляет планы, проводит анализ по принципу «что если…» и другие виды работ в интересах руководителя проекта.
• Можно посоветовать также ввести должностьадминистратора проекта. Этот человек либо сам осуществляет поддержку проекта, либо делегирует эти функции кому-то из членов команды. Он присутствует на совещаниях по анализу статуса проекта, помогает членам команды работать над вопросами планирования и аудита и т. д. Конечно, чтобы оправдать наличие такой должности, в организации должно одновременно осуществляться значительное количество проектов (от 10 до 20). Такой работник может принести большую пользу, если управляющие проектами имеют малый опыт, недостаточно знаний или способностей к работе с людьми.
• Внимательно наблюдайте за тем, что делают другие организации в сфере управления проектами. Обратите внимание: если вдруг вы обнаружите компании, в которых отсутствует правильная практика проектного менеджмента, это не дает вам никаких оснований отказываться от хорошей практики, которая существует у вас. Например, я знаю одну известную корпорацию, в которой не принято контролировать, сколько именно работы проделано по тому или иному проекту. Тем не менее эта корпорация очень успешна. Однако такое отсутствие контроля за работой по проектам когда-нибудь все же создаст для нее проблемы. В этой корпорации есть и масса положительного опыта, который тоже можно изучать.
• Побуждайте членов своей команды становиться пропагандистами разных частей процесса управления проектом. Возможно, вы даже сделаете кого-то «особо ценным работником» и поручите ему распространить опыт вашей команды по всей организации. Другой член команды может лучше других пропагандировать ваши методы создания ИСР.
• Вступите в члены Института по управлению проектами (Project Management Institute, PMI), посещайте его тематические конференции и узнавайте больше об управлении проектами от профессионалов.
• Старайтесь следить за текущей литературой по проектному менеджменту и извлекать из нее максимум того, что поможет вам лучше выполнять свою работу.
• Подумайте над тем, чтобы изменить структуру вашей организации
  на проектно-ориентированную. Уведомьте всех функциональных менеджеров, что они существуют для того, чтобы обслуживать потребности проектов. Многие из них возмутятся. Некоторые могут даже уйти. Но в сегодняшнем мире большая часть того, что осуществляется в организациях, делается в проектном формате, такая тактика разумна.
• Превратите проектный менеджмент в предметную область и соберите в ней приверженцев проектного управления. Ведь не все в вашей организации занимаются бухгалтерским учетом. И далеко не все способны хорошо делать эту работу. То же самое и с управлением проектами. Превращая ее в предметную область, вы даете заинтересованным людям возможность оттачивать свои навыки и умения, чтобы достигать в своей работе подлинных высот. Советую пособие Роберта Грэма и Рандалла Энглунда «Создание среды успешных проектов» (Creating an Environment for Successful Projects, Jossey-Bass, 1997).
• Рассматривайте управление проектами какжизненный вызов, даже как игру. Если эта работа не волнует вас, то, скорее всего, будет вам неинтересна. Экспериментируйте с новыми подходами. Выясняйте, какие из них работают в вашем случае, и сохраняйте. Отбрасывайте ненужное. И, наконец, удачи вам!