Руководитель проекта в роли лидера

Руководитель проекта в своей работе должен проявлять одновременно и искусство, и дисциплинированность, используя процессы, действующие в проекте, таким образом, чтобы он стал успешным. Я слышу эту сентенцию постоянно, потому что она верна. Из собственного опыта я сделал непреложный вывод: человеческий фактор может быть
(и нередко является) самой трудной переменной «уравнения» проекта.

Сейчас сосредоточимся на том, что означает быть лидером проекта, понимать все его сильные и слабые стороны, создавать свои группы поддержки и осознавать важность мотивации в действиях людей. Я расскажу также о проблеме разрешения конфликтов, сплавления энергии всех членов команды в одно целое и практических аспектах лидерства в совещанияхи собраниях команды (а не в управлении ими).

Закладывая основу. Прежде чем пытаться вести за собой других людей, лидеру придется сделать своеобразную «самоинвентаризацию». Я не предлагаю вам устраивать дни психоанализа. Просто проанализируйте свое поведение и его возможные мотивы. Обычно это порождает ценные мысли о ваших действиях, равно как и о действиях членов команды и заинтересованных сторон проекта.

Понимание характеристики лидерских качеств. Когда я провожу семинары по управлению проектами, то часто прошу поднять руки тех слушателей, у кого есть свободное время в любой конкретный день. Часто этот вопрос остается риторическим, и задается он с целью подчеркнуть важность каждого взаимодействия внутри команды проекта.

С учетом безумных темпов развития среды проекта и постоянной суеты почти каждая встреча его участников приобретает критический характер. Если вы будете лучше понимать самого себя и заинтересованные стороны, это создаст более эффективные связи и позволит вам как лидеру принимать более совершенные решения. Ваша способность убеждать, мотивировать, разрешать конфликты повысится.

Закладывая основу этих человеческих навыков, вы избегаете разъединенности в общении с заинтересованными сторонами на всех уровнях. Ваше понимание лидерских
качеств — личных черт характера, сильных и слабых сторон — определяет, каким будет ваш стиль руководства и как он адаптируется к интересам заинтересованных сторон и ситуации в целом. Это поможет более правильно выстроить взаимоотношения вокруг проекта в целом, а следовательно, вести его более эффективно. В практическом смысле чем более подвижным вы будете в своих действиях, тем больше у вашего проекта шансов на успех.

Понимание стилей руководства. Я видел, как терпели неудачу многие проекты, руководители которых считали, что их заинтересованные стороны должны приспосабливаться к стилю руководства лидеров. Становление команды проекта обычно требует, чтобы руководитель прогрессировал от директивного к делегирующему стилю руководства. Это логично и соответствует сценарию развития большинства команд проектов, подчеркивая необходимость гибкости в манере руководить.

Каждый день вы вступаете в самые разные взаимодействия с коллегами, что требует гладких переходов от одного стиля руководства к другому. Одни управляющие проектами обладают врожденной способностью к таким переходам, другим следует над этим работать. Не жалейте времени и сил на формирование у себя таких навыков. Как хамелеон меняет окраску, чтобы выжить, так и управляющий проектом должен уметь максимально адаптироваться к людям, ситуациям и обстоятельствам ради успеха своего предприятия.

Большинство из нас предпочитают жить в зоне комфорта. Это может серьезно затруднить переход от статуса руководителя проекта к статусу лидера. Легко действовать там, где чувствуешь себя как рыба в воде. Когда же обстоятельства заставляют нас выходить из этой комфортной зоны, приходится затрачивать определенные усилия.

Для того чтобы быть эффективным лидером проекта, необходимо сознавать, что смена стереотипа собственного поведения может вызвать в вас внутреннее сопротивление. Когда приходится прибегать к директивному стилю руководства, проявите осознанную дисциплинированность и настойчивость, чтобы изменить свой привычный стиль поведения и проявлять прямоту и твердость во взаимоотношениях с партнерами.

Внимание, которое вы уделяете деталям своего стиля руководства, позволит сделать его более последовательным и учесть нюансы поведения заинтересованных сторон, а также многочисленные сценарии развития проекта, с которыми вы сталкиваетесь каждый день. На рисунке 14.1 представлена эта взаимосвязь между сценариями развития проекта и стилями руководства.

Создание групп приверженцев проекта. В конце ХХ века роли руководителя проекта как лидера уделялось очень мало внимания. В ходе обычного совещания по вопросам продвижения проекта члены команды, как правило, докладывали о выполнении своих индивидуальных заданий (как и сейчас). Если какой-то член команды не справлялся с работой, то приглашали его функционального менеджера. Замены персонала на проекте были обычным делом.

Времена изменились. Эффективность лидерства в проектах признана важной составной частью общего успеха. Появление все большего числа организаций, в которых большая часть работы выполняется в рамках проектов, развитие глобальных и виртуальных проектов, а также переход ими национальных и культурных границ способствовали возрастанию потребности в более качественных лидерах, а не просто менеджерах команд.

Лидерам всегда нужны приверженцы, и лидеры проектов не исключение.
Создание групп поддержки в рабочей среде Для того чтобы создать из членов команды или заинтересованных сторон группу приверженцев, которые с энтузиазмом исполняют или поддерживают проект, вы должны внушить людям доверие и уважение к себе, возможно, даже восхищение.

Важно уметь говорить с людьми по душам и поддерживать с ними стабильные рабочие отношения. Например, если требовательный и жесткий тренер спортивной команды в межсезонье резко «отпустит вожжи», команда будет растеряна и сбита с толку, а результаты, скорее всего, ухудшатся. Приверженцы лидера не обязательно требуют от него совершенства, но в большинстве своем нуждаются в постоянстве стиля руководства. Такой подход к делу поло- жительно повлияет на вашу команду и заинтересованные стороны.

Поощрение людей к риску и устранение страха перед возможной неудачей
Как лидер проекта вы должны поощрять людей на разумный риск и избавлять их от страха перед возможной неудачей. Если команда боится совершать ошибки, это не дает ей работать с высокой отдачей. Для руководителя важно использовать знания и возможности каждого члена команды, чтобы максимально увеличить его вклад в общее дело. Это звучит парадоксально, но ошибки рождают большие возможности.

Вы не просто учитесь на своих ошибках — вы с их помощью формируете правильную атмосферу в коллективе и в окружающей проект среде. В бытность управляющим проектом один из самых ценных уроков я вынес из первой же своей ошибки. Тогда я признал, что ошибся, сказав: «Это моя вина», а затем объяснил, что намерен предпринять для исправления ситуации.

Если члены команды видят, что вы открыты и готовы признавать свои ошибки, они сами стараются вести себя таким же образом и принимают на себя разумные риски по мере развития проекта.

Формирование позитивной культуры несогласия. «Все должности остаются за дверью» — одно из первых заявлений, которые я делаю, впервые встречаясь с командой. Это фундаментальное правило помогает сформировать позитивную культуру несогласия.

Если ваш проект находится на второй стадии, стадии шторма, а совещания команды проходят в излишне дружественном и согласительном ключе, — это проблема. Скорее всего, команда неудачная и действует она в «зажатой» атмосфере. Это не значит, что нужно поощрять конфликты.

Если вы окружены только соглашателями и не имеете возможности критиковать идеи, то проект, скорее всего, будет стагнировать и вы утратите подлинную ценность своих приверженцев.

Мотивация. Все руководители проектов требуют от членов команды, чтобы их задания или работа выполнялись вовремя. Эффективный управляющий проектом добавляет еще один параметр — максимальное качество. Для того чтобы добиться наилучших результатов, вы сосредоточиваете свое внимание на работе каждого, а не только на том, чтобы вся команда в целом справилась с поставленными сроками.

Мотивируя на работу отдельных сотрудников, вы тем самым мотивируете всю команду и создаете основу для высокоэффективного режима ее деятельности. И наоборот, немотивированная команда с трудом добьется успеха вне зависимости от того, насколько хорошо организованы технические аспекты проекта.

Некоторые руководители проектов используют методику самооценки работников, чтобы выявить их возможные мотивационные стимулы. Эти методики доказали свою эффективность, однако я предпочитаю традиционный подход: личное общение с членами команды и другими основными заинтересованными сторонами с целью выяснить мотивы их действий.

Потратьте время на то, чтобы выслушать членов своей команды за утренним кофе во вторник (избегайте в этом плане понедельников, чтобы дать людям отойти от выходных) либо признайте их достижения за бокалом пива в «счастливые часы» или за обедом — и вы сильно укрепите отношения с ними и сможете взглянуть на них с другой стороны. Чем лучше вы знаете своих сотрудников, тем лучше подготовитесь к ситуациям, когда их придется мотивировать на какую-то работу.

В 1970-х годах основатели корпорации Hewlett-Packard Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард заложили революционные принципы современного менеджмента, один из которых получил название «управляй похаживая» (management by walking around, MBWA). Эта методика до сих пор широко применяется руководителями проектов, СЕО и менеджерами самых разных уровней.

Особенно она актуальна в обычной проектной среде, где лидер часто управляет без достаточных формальных полномочий. Если у вас не хватает власти, чтобы приказывать сотрудникам, нужно научиться мотивировать их.

Отмечайте и празднуйте. Достижение, какое бы оно ни было, большое или не очень, должно быть сразу отмечено командой. В самом начале проекта приходится преодолевать определенную инерцию коллектива. Начните с празднования небольших побед, а по мере развития проекта продолжайте соответствующим образом признавать хорошую работу команды.

Многие руководители проектов имеют обыкновение отмечать завершение каждой фазы проекта или достижение каких-то рубежей. Независимо от того, что конкретно изберет руководитель, он обязан поддерживать продвижение проекта благодаря хорошему знанию своей команды и обеспечению ее высокого морального духа.

Лидеры проектов и командная среда. Идея о том, что руководитель проекта должен быть его лидером, относительно нова. Еще совсем недавно распределению ролей в команде, методикам разрешения межличностных конфликтов и достижению синергии, то есть кумулятивного эффекта, в работе команды не придавалось большого значения с точки зрения обеспечения успеха проекта.

Сегодня управляющий проектом должен внимательно заниматься всеми этими аспектами. В данном разделе рассказывается, как добиться статуса лидера, а также описывается работа рассредоточенных виртуальных команд проектов.

Определение и формирование ролей членов команды.
Хотя обычно руководитель проекта воспринимается людьми в качестве «клея», который объединяет команду, его можно представить и как своеобразного «шеф-повара», который правильно смешивает ингредиенты — роли членов команды, их навыки и личные качества — чтобы «на выходе» получить максимальную эффективность работы.

Разумеется, это метафоры, но они отражают важную идею. Если проект развивается правильно, то члены команды принимают на себя свои роли естественно и вписываются в среду команды без трений или с минимальными шероховатостями. А если «химия» команды составлена неправильно, дело заканчивается ежедневными конфликтами и негативным несогласием.

Сегодня в сфере управления проектами руководители должны быстро определять сильные и слабые стороны членов команды, их личные качества и манеру поведения, чтобы обеспечить продолжительное единство команды. Каждый член команды входит в нее ради какой-то цели, нередко функциональной, или в качестве специалиста в какой-то предметной области.

Для того чтобы команда стала спаянной, руководителю следует постоянно наблюдать за динамикой изменений в ней; проявлять активность и заранее идентифицировать опасные зоны, в которых могут возникнуть конфликты. Не упускайте ни одной возможности для координации усилий членов команды, даже создавайте некие «субкоманды», чтобы воспользоваться их объединенными навыками и умениями. Ваша цель — развивать в команде синергию, чтобы она добилась максимальных результатов. Общепринятое определение синергиизвучит следующим образом: «Целое — это больше, чем сумма его частей». Достижение такого эффекта — важная часть вашей работы.